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ausführlicher zu: Lean Change Management

Auf Grund von Nachfragen gerne ausführlicher zu Lean Change Management. (Artikel als pdf-Datei: aktualisierter Artikel über Lean Change)

Lean Change Management ist ein Feedback-getriebener Change Management-Ansatz, der Organisationen auf ihrem Weg durch den Wandel leitet. Dabei wird die Lean-Startup- Methode auf Change Management angewandt. Lean Change ändert so den Fokus vom Managen des Wandels auf Managen der Reaktion, die Menschen auf Wandel zeigen.

Einleitung

Agile Methoden mögen wie „ein etwas anderes Projektmana­gement“ aussehen und oft auch so eingeführt werden. Tat­sächlich bedeuten diese die Überwindung des über 100-jährigen Taylorismus. Dazu ist ein tiefgreifender und nachhaltiger Wandel notwendig: Es muss Verantwortung wirklich delegiert, Selbstorganisation zugelassen und sinn-voll geführt werden.

Klassisches Change Management hat eine Erfolgsrate von ca. 30%, wie verschiedene Studien zeigen. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe:

  • Vorab-Planung: Das Was, Wie und Wie schnell werden vorab geplant und im Verlauf der Umsetzung nicht überprüft und angepasst.
  • Fehlende Einbeziehung der Betroffenen: Die Mitarbeiter erleben Wandel oft wie ein „Gottesurteil“, das sie nicht beeinflussen und steuern können.

Organisationen sind komplexe adaptive Systeme und somit nicht deterministisch beschreibbar. Daher kann nur mit Vermutungen und Annahmen darüber gearbeitet werden, wie etwas ist und wie es verändert werden kann. Mit dieser erheblichen Unsicherheit muss nicht nur explizit umgegangen, sondern auch die Vorgehensweise muss dementsprechend angepasst werden. Damit wird klar, warum klassisches Change Management mit seiner Vorab-Planung scheitern muss: Es werden weder die getroffenen Vorannahmen und Vermutungen im Verfahren überprüft und angepasst, noch wird das Vorgehen selbst entsprechend adaptiert.

Auch Best Practices helfen nicht weiter, da jede Organisation ein eigenes komplexes adaptives System darstellt und daher Verallgemeinerungen nicht möglich sind („Best practice is always past practice“).

Hier setzt Lean Change Management an, indem es das Lean Startup-Prinzip auf Change Management anwendet.

Lean Startup

Mit seinem 2011 erschienenen Buch „Lean Startup“ [1] leitete Eric Ries eine „kopernikanische Wende“ ein: Statt umfangreicher (Vorab-)Planung und Theorien ist das unmittelbare Feedback auf eine Hypothese der Ausgangspunkt für weitere Ideen und Schritte. Durch dieses iterative Vorgehen wird schnell Klarheit über die Chancen einer Produktidee erreicht: Lean Startup bedeutet einen expliziten Umgang mit der Unsicherheit bei der Entwicklung eines Produktes (und damit in der Konsequenz auch einer Unternehmensgründung).

Mit seinem Prinzip:

Teste ein Produkt zuerst als Idee in schnellem Feed­back direkt mit dem Kunden, bevor Du es baust.

setzt Lean Startup direkt auf der iterativen Struktur von experimentellem Lernen auf:

(Start) Tue etwas. Schaue, was passiert. Ziehe Rückschlüsse daraus. Goto (Start)

Ausgehend von Hypothesen soll gehandelt und aus den Ergebnissen gelernt werden, d.h. die durch das Handeln gewonnenen Erkenntnisse fließen direkt in den nächsten Schritt ein. Dies wird Validated Learning genannt und umfasst folgende Schritte [2]:

  1. Specify a goal
  2. Specify a metric that represents the goal
  3. Act to achieve the goal
  4. Analyze the metric – did you get closer to the goal?
  5. Improve and try again

Grundlage dazu ist eine Idee aus der Komplexitätstheorie:

Es ist egal, wo Du beginnst, wenn Du nur schnell genug iterierst.

Lean Startup wendet dies explizit an und hat es bekannt gemacht. Diese Grundidee findet nun auch über die Startup- Szene hinaus begeisterte Anwendung, u.a. auf Change Management.

Lean Change Management

2012 kam Jeff Anderson auf die Idee, das Lean Startup-Prinzip auf Change Management anzuwenden [3, 4, 5]. In einem sehr großen Transformations-Projekt mit Jeff und anderen Coaches lernte Jason Little den Lean Change-Ansatz kennen und entwickelte darauf basieren seinen offeneren Ansatz [6]. Darüber hinaus gibt es weitere, noch offenere Ansätze [7].

Damit stehen – skaliert in der Methodenstrenge – verschiedene Ausprägungen des Lean Change Management-Ansatzes zur Verfügung. Hier wird der ursprüngliche Ansatz von Jeff Anderson vorgestellt.

Soweit bekannt, wurde (Stand März 2014) Lean Change Management in ca. 50 Change Projekten in Unternehmen mit 40 bis 40.000 Mitarbeitern eingesetzt. Die Bandbreite der Themen reichte dabei von der Einführung von Kanban-Boards bis zur Transformation eines Konzerns.

Lean Change Management versteht sich als Framework für Change Management, d.h. es stellt einen Rahmen dar, in dem mit verschiedenen, bereits erprobten Methoden gearbeitet werden kann. In den jeweiligen Schritten können agile und/oder klassische Methoden, Tools und Prinzipien zum Einsatz kommen.

Lean Change hat das Ziel, Organisationen unabhängig von externen Beratern und Coaches zu machen, indem in der Organisation Lean Change Agents ausgebildet werden, die im Change-Prozess die vom Change Betroffenen anleiten und ausbilden, damit diese selbständig den Change weiterführen und später selbst weitere Changes anstoßen können.

Lean Change ist kein einmaliges Projekt, sondern auf Dauer angelegt: Es ist als Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation zu verstehen.

Das Lean Change-Prinzip lässt sich – in Anwendung des Lean Startup-Prinzips auf Change Management – wie folgt formulieren:

Teste den Change mit den Betroffenen, bevor Du ihn machst.

Damit findet ein radikaler Wandel im Vorgehen von Change Management statt:

  1. Iteratives Vorgehen statt allumfassender Vorab-Planung.
  2. Betroffene werden zu Beteiligten, indem sie den Change selbst entwerfen und umsetzen.
  3. Der Change wird von den Beteiligten in kleine, für sie handhabbare Teile zerlegt und so in der von ihnen gewählten Geschwindigkeit – Stück für Stück – umgesetzt.

Im Gegensatz zum klassischen Change Management findet (1.) keine umfangreiche Vorab-Planung statt, sondern der Change wird iterativ entwickelt und umgesetzt: Die in einem Change-Schritt gewonnenen Erkenntnisse werden aufgenommen und fließen direkt in den nächsten Schritt ein. Je nach gemessenem Erfolg der vorangegangenen Schritte werden die nächsten Schritte geplant und umgesetzt. So kann bei Abweichungen im Ergebnis eines Schrittes vom Geplanten direkt nach den Ursachen geforscht und „nachgebessert“ werden. Widerstand wird gleichzeitig als nützliches Feedback verstanden und die dem Widerstand zu Grunde liegenden Themen in die nächsten Schritte integriert.

Betroffene werden zu Beteiligten (2.), indem ihre schon bei der Entwicklung des Changes auftretenden Reaktionen unmittelbar aufgenommen werden und der Change so gestaltet wird, dass die hinter den Reaktionen stehenden Themen integriert sind. Die Beteiligten gestalten nicht nur den Change – sowohl in Inhalt als auch Umfang –, sondern setzen ihn auch selbst um. Dazu wird (3.) der Change in Teile zerlegt, die so groß sind, wie die Beteiligten es selbst wählen. Damit bestimmen sie nicht nur was und wie geändert wird, sondern auch wie schnell.

Insgesamt führt dies zu einer deutlich höheren Akzeptanz des Wandels bei gleichzeitig besserer Umsetzung und nachhaltigen Ergebnissen.

Die Lean Change Prinzipien zusammengefasst:

  • Turn Recipients to Participants
  • Co-create & Validate Change with the People affected
  • Validate – before Change
  • Don‘t Boil the Ocean

Der Lean Change Cycle

Das Vorgehen im Lean Change Management kann analog zum Lean Startup-Cycle „Build – Measure – Learn“ in einem Kreislauf – dem Lean Change Cycle – abgebildet werden.

lean-change-cycleAbbildung 1: Der Lean Change Cycle [6, S.23]

 

Zum Lean Change Cycle ist zu bemerken, dass dieser den Ablauf zwar in strukturierter und linearer Form darstellt und beschreibt, ein Change aber nicht derartig linear ablaufen wird. Das Vorgehen kann als „Dance with the System“ beschrieben werden: Die generelle Vorgehensweise ist definiert, je nach Reaktion des Systems ist in den einzelnen Schritten situativ zu reagieren und vorzugehen.

Der Cycle umfasst InsightsOptionsMinimal Viable Change (MVC) mit dem MVC-Sub-Cycle PrepareIntroduceReview.

Insights: Die am Change Beteiligten gewinnen zunächst Einsichten darüber, was das Problem ist und wie es funktioniert, was das Problem hinter dem Problem sein könnte, wer Nutzen aus dem Problem zieht etc. Da die Einsichten auf subjektiven Einschätzungen, Wahrnehmungen und Vermutungen basieren, stellen sie Hypothesen dar, die im Verlauf des Changes validiert werden müssen.

Options: Aus den Einsichten lassen sich Optionen ableiten, was wie geändert werden kann. Da Menschen generell gut darin sind, Lösungen auf noch nicht komplett verstandene Probleme zu finden, ist es zunächst ausreichend, z.B. im Brainstorming möglichst viele Optionen zu generieren. Anschließend werden die Optionen nach Kosten/Aufwand und Wert/Nutzen gruppiert. Für die weitere Betrachtung werden die Optionen gewählt, die bei geringen Kosten einen hohen Wert erwarten lassen.

Minimal Viable Change (MVC): Aus den Optionen wird der kleinstmögliche vollständige und noch funktionierende Change generiert. Vom Vorgehen her stellt dieser ein Experiment dar, indem o.g. Hypothesen (Einsichten) getestet (validiert, s. Validated Learning) werden. Da die Organisation als komplexes adaptives System nicht deterministisch beschreibbar ist, kann nur systemisch vorgegangen werden, indem das System durch Experimente (MVC) „gestört“ (pertubiert) und so zur Veränderung angeregt wird.

Im Sub-Cycle zum MVC wird das Experiment durchgeführt.

Prepare: Der Change wird in so kleine Teile zerlegt, die jeweils noch einzeln funktionieren. Es werden Hypothesen bzgl. des Ausgangs- und Zielzustandes formuliert und Messgrößen für den Zielzustand definiert.

Introduce: Ein Teil des Change wird umgesetzt.

Review: Die in Prepare formulierten Hypothesen werden an­hand der definierten Messgrößen überprüft und Schluss­folgerungen (Lernen) gezogen.

Der Sub-Cycle wird solange wiederholt, bis der MVC kom­plett umgesetzt ist.

Mit den in diesem Durchlauf gewonnenen Einsichten geht der Lean Change Cycle in die nächste Runde.

Der Lean Change Canvas

Mit dem Business Modell Canvas hat Alexander Osterwalder [8, 9] ein Tool vorgestellt, mit dem systematisch und vollständig eine Geschäftsidee entwickelt und in der Umsetzung gesteuert werden kann. Die Idee eines Canvas wurde auf andere Themen, u.a. auf Projekt- und Produktmanagement, angewandt und entsprechende Darstellungen entwickelt.

Es lag daher nahe, auch Lean Change Management über einen Canvas zu steuern.

Lean Change CanvasAbbildung 2: Der Lean Change Canvas [5, S.31]

 

Der Canvas wird zuerst durch Diskussion validiert, nach Umsetzen des Changes zunächst durch Überprüfen des Verhaltens und dann der Leistung der Beteiligten.

Die einzelnen Elemente des Lean Change Canvas umfassen in der Reihenfolge ihrer Bearbeitung:

  • Urgency: Was ist das Problem?
  • Change Participants: Wer ist vom Change betroffen oder kann/muss etwas dazu beitragen?
  • Vision: Was ist die Vision des Change?
  • Target Options: Welcher Zustand soll nach dem erfolgreichen Change erreicht werden?
  • Actions: Mit welchen Aktionen sollen die Target Options und Benefits (s.u.) erreicht werden?
  • Success Criteria: Woran können wir erkennen, dass der Change erfolgreich ist?
  • Commitments: Was ist von wem erforderlich, um den Change erfolgreich zu machen?
  • Benefits: Welcher Nutzen ergibt sich für wen aus dem Change?
  • Communication: Wie soll innerhalb des Change-Projektes kommuniziert werden?

Durch den Lean Change Canvas ist sichergestellt, dass der Change vollständig und strukturiert bearbeitet wird und keine Aspekte offen bleiben.

Das Experiment (der Sub-Cycle zum MVC) wird in einem Kanban-Board unter dem Lean Change Canvas abgebildet.

Das vorgestellte Prinzip kann skaliert werden, um z.B. für Unternehmens-Transformationen eingesetzt zu werden.

Zusammenfassung

Mit dem hier vorgestellten Lean Change Management-An­satz steht ein machtvolles iteratives Verfahren zur Verfügung, mit dem die von Veränderung Betroffenen den Change selbst entwerfen, umsetzen und steuern und so zu Beteiligten werden. Dadurch wird eine höhere Akzeptanz des Wandels bei besserer Umsetzung und nachhaltigen Ergebnissen erreicht.

Lean Change ist nicht nur der erste Schritt auf dem Weg zur Lernenden Organisation: Gleichzeitig wird die kontinuierliche Verbesserung gestartet und die Anpassungsfähigkeit der Organisation erhöht.

Literatur und Referenzen

[1] Ries, Eric: The Lean Startup. How Today’s Entrepre­neurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business. 2011

[2] Validated learning. Wikipedia. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Validated_learning

[3] Lean Startup For Change: Bootstrapping an Enterprise Kanban Transformation with Lean Startup Methods. Blog von Jeff Anderson, URL: http://agileconsulting.blogspot.de/2012/03/bootstrapping-enterprise-kanban.html

[4] Lean Startup for Change is Dead! Long live Lean Change! Long Live the Lean Learning Machine! Blog von Jeff Anderson, URL: http://agileconsulting.blogspot.de/2012/08/lean-startup-for-change-is-dead-long.html

[5] Anderson, Jeff: The Lean Change Method. Transform Your Technology Business through Co-Creation and Validated Learning. Managing Agile Organizational Transformation Using Kanban, Kotter, and Lean Startup Thinking. Leanpub. 2013

[6] Little, Jason: Lean Change Mangement. A feedback-driven approach to change management. Evolving Change Management. Leanpub. 2013

[7] Change the way we manage change: TRANSFORMATION DESIGN. Blog der HLP entwicklungspartner. URL: http://hlp-entwicklungspartner.de/change-the-way-we-manage-change-transformation-design/

[8] Osterwalder, Alexander: The Business Model Ontology – A Proposition In A Design Science Approach. PhD thesis University of Lausanne. URL: http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

[9] Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons. 2010

 

Mehr dazu finden Sie auf der Seite www.Lean-Change.de.

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