Mit Flight Levels auf zu neuen Höhen

Ein Management-System zur Steuerung von Organisationen

Ausgangspunkt

Die meisten Organisationen sind mit folgender Situation konfrontiert:

  • Es gibt eine Strategie, die mindestens gut genug ist.
  • Auf Umsetzungsebene wird mit Hochdruck gearbeitet.
  • Die Ergebnisse lassen zu wünschen übrig.

Seit einiger Zeit wird als Heilmittel hierfür Agilität gesehen, dies führt bei den meisten Organisationen dann zu folgender Situation:

  • Es gibt eine Strategie, die mindestens gut genug ist.
  • Auf Umsetzungsebene wird mit Hochdruck gearbeitet.
  • Die Ergebnisse lassen zu wünschen übrig.

Dies verwundert nicht, denn nach wie vor werden einige Grundprobleme nicht gelöst:

  • Strategie und Umsetzung sind nicht miteinander verbunden: Rückkopplung von der Umsetzung zur Strategie – die notwendig wäre, um zu lernen – findet nicht oder viel zu schwach statt.
  • Die Umsetzung ist zu ineffizient: In klassisch organisierten Unternehmen wird Arbeit – was immer diese konkret bedeutet – nur in 0,5 bis 5 Prozent der Zeit, die diese in der Organisation verbringt, Wert hinzugefügt – die übrige Zeit verbringt Arbeit mit Warten. In „agilen“ Organisationen steigt dieser Wert immerhin auf 5 bis 10 Prozent [sic!].

Von wirklich gut funktionierenden Organisationen sind wir nach wie vor weit entfernt.

Alter Wein in neuen Schläuchen – dieses Mal besser

Die generelle Problemlösung ist nicht neu: Fokussierung auf die Wertschöpfung. Die Älteren unter uns erinnern sich noch an die Lean Management-Welle in den 1990er Jahren. Ideen von damals – wie die Fokussierung auf Wertströme – kommen im neuen Gewand wieder – dieses Mal nicht als beratergetriebene Management-Mode, sondern als Selbsthilfe. Denkmodelle zu gemanageder Evolution – wie die im folgenden beschriebenen Flight Levels oder das Reifegradmodell Kanban Maturity Model (KMM) – werden zwar von Coaches in der Einführung begleitet, müssen aber von der Organisation übernommen und von dieser selbst weiterentwickelt werden.

Weiterhin haben sich die Zeiten geändert: Im Vergleich zu den 1990er Jahren haben wir heute einen stärker auf Systeme und Zusammenhänge ausgerichteten Blick. Dies ermöglicht uns, Organisationen aus lokalen Optimierungen herauszuführen und zu optimalen Gesamtorganisationen zu entwickeln.

Im Folgenden wird das Flight Levels Modell von Klaus Leopold et. al. vorgestellt.

Ein Denkmodell

Flight Levels können Ihnen helfen, herauszufinden,wo Sie in Ihrer Organisation was tun müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. – Klaus Leopold

Die Flight Levels sind ausdrücklich ein Denkmodell und keine Bauanleitung zum Aufbau von Organisationen. Dies ist ein häufiges Missverständnis, sicherlich getrieben durch die oft als Baupläne verstandenen Skalierungsframeworks wie SAFe®.

Dem entsprechend gibt es auch nichts zu kopieren, nichts zu übernehmen – es muss die eigene Implementierung entwickelt werden. Was zunächst anstrengend klingt, bietet klare Wettbewerbsvorteile:

  1. Sie erhalten ein spezifisch für Ihre Organisation, Ihre Produkte und Technologien sowie Ihre Kunden angepasstes Management-System.
  2. Da dieses hoch individuell ist, kann niemand Ihre Organisation und Ihre Erfolgsrezepte kopieren, denn diese passen nur zu Ihnen.

Zusammen mit einem Reifegradmodell wie dem KMM führt dies zu unschlagbaren Unternehmen – dieses Mal wirklich. Versprochen.

Der Aufbau des Flight Level Modells

Flight-Levels

Der Aufbau des Flight Levels Modell

Das Flight Levels Modell besteht aus drei Ebenen:

  1. der operativen Ebene: Hier findet die Umsetzung statt. Auf dieser Ebene arbeiten Teams und einzelne Mitarbeiter wie Experten. Wie diese arbeiten – also ob klassisch oder agil, mit Scrum oder Kanban – bleibt diesen selbst überlassen, solange sie das liefern, was sie committen.
  2. Der Ende-zu-Ende-Koordinations-Ebene: Auf dieser Ebene werden die Einzelleistungen von Ebene 1 koordiniert und zu Leistungen den der Organisation – den Produkten – zusammengebracht. Diese Ebene ist der Wertstrom wie aus Lean Management bekannt. Je nach Produkten der Organisation kann es verschiedene parallele Ebenen 2 geben und/oder auch Ebenen 2, die andere Ebenen 2 koordinieren.
  3. Der Strategie-Ebene: Auf dieser Ebene wird die Strategie abgebildet.

Es ist wichtig, zu verstehen , dass die Ebenen explizit keine Organisationsebenen sind! Ebene 3 ist nicht das C-Level, Ebene 2 nicht das Mittel-Management. Alle Ebenen sind Kanban-Boards, die miteinander vernetzt sind. Die Ebenen unterscheiden sich durch den Grad der Detaillierung (s. u. „Warum heißen die Flight Levels Flight Levels?“).

Durch agile Interaktionen – das sind so etwas wie „Meetings“ – koordinieren Menschen mittels dieser Boards ihre Zusammenarbeit.

Damit wird auch klar: Die Flight Levels sind auch kein Tool. Sie sind eine Art, darüber nachzudenken, wie Arbeit durch die Organisation fließt und was Arbeit überhaupt bedeutet.

Mit dem Flight Level Modell werden Management-Systeme gebaut, mit denen Arbeit organisiert und koordiniert wird.

Warum heißen die Flight Levels Flight Levels?

Der Name stellt eine Analogie zu Flügen statt und bezieht sich auf den auf der jeweiligen Ebene sichtbaren Detaillierungsgrad: Auf strategischer Ebene – diese entspräche einem Interkontinentalflug – fliegen wir sehr hoch, sehen keine Details, dafür Zusammenhänge und wo wir hinfliegen. Auf Umsetzungsebene – diese entspräche einem Flug über eine Stadt in der Flughöhe von Rettungshubschraubern – sehen wir alle Details, allerdings weniger Zusammenhänge und das Ziel. Und die Umsetzungsebene ist dazwischen.

In weiteren Beiträgen werden das Zusammenspiel der Ebenen, Praxisbeispiele etc. dargestellt.